考え方を考える

当初の計画通り、2012年に入ってからはミドルマネジメントへの育成に力を入れている。
いい社員が集まって、組織体制も落ち着いて、業務経験も溜まってきた。
そんな中で組織を更に強くするべく、
僕達トップマネジメントと社員の間にいるミドルマネジメントにより大きな決定権と責任を持ってもらい、
僕達の指示なしでどんどんことを進めていってもらうのが目的。


うちのミドルマネジメントは、去年の１０月に日本に連れていったSandyとMycaの２人。
2人とも凄く優秀で、チームをリードするだけでなく、いい提案も多くしてくれる。
ただやっぱり彼女たちは社会人経験が浅いため、
点の議論に終始していたり、
そもそも話している問題の全体像、原因を明らかにしないまま結論に飛びついていたりする。
僕達の責任でもあるのだけれど、ポテンシャルがあるのにそれが十分に活かされてこなかった。


これが日本だったら、基本的に働いている社員の能力も高いし、
トラブルに直面したときや、業務改善をする場合などに、
まずこういう前提が存在して、こういう問題があって、
それをこういう優先順位で対応する、みたいなことが自然にできる。
ただ、ここはフィリピン。
「日本なら～」とか、「これくらいはできるでしょ」みたいな、
淡い期待、曖昧な前提条件は捨てないといけない。


なので、ミドルマネジメントを育成するうえで始めたのが、
「どう考えるかを考える」こと。
オペレーションででてくる課題やトラブル、
それを経験則やアイディアベースではなく、
どうやったら本質的で、漏れのない解決策を導き、そして実行できるか。
そういった「問題解決能力」が必要。それがミドルマネジメントの仕事。


という流れで、年明け早々、ミドルマネジメントの２人には問題解決能力のレクチャーをした。
問題解決と言いつつも自分が学生時代にかじっていたロジカルシンキングの知識を基に、
これまでフィリピンで働いて学んだことを簡単にまとめたもの。
ステップは４つ。
1. Define Big Issue
2. Create Issue Tree
3. Prioritize and Set Tactics
4. Monitor Progress

まず最初に、根本的な問題を定義する。
現状はどうで、あるべき姿はどうで、そこにはどんなギャップが存在するのか。
例えば、受注額が目標数字に届いていない、KPIが達成されていないなど。

次に、そのBig IssueをMECEになるようにMid Issue、Detailed Issueに分解する。
例えば、受注額が目標に届いていないというBig issueは、
・見積もり精度、対応速度が十分でない
・クライアントとのコミュニケーションの量と質が十分でない
・メンバー間のコミュニケーションがうまくいっていない
などのMid issueからなる。

次に2のステップで洗い出したDetailed issueにプライオリティをつける。
そして、何で、何を、どこで、誰が、いつまでに、どうやって、やるのかを決める。
それぞれの細かい課題に対して戦術を決める。

最後に、それぞれの戦術に「いつまでにこれをやる」というマイルストーンを立てる。
例えば、受注した案件、受注しなかった案件全てを定期的にレビューする。
という戦術をたてたら、XXXの資料をいつまでに作る、そのレクチャーをいつまでにする、など。
あとは立てた解決策がどれだけ効果があるのかも測定し、カイゼンし続ける。


このレクチャーをした後に、
「それじゃあ、このフレームワークに合わせて戦略のプロポーサルを出してね」
と言ったはいいものの、出てきたプロポーサルには結構アイディアベースな点も多くて、
ミーティングを重ね、何度も赤ペンを入れて突き返した。
自分で考えた方が断然早くいくし、
戦略についてゴニャゴニャ話てないで早く実行しないと売上上がらないし、
なんて思ったりしたけど、今回は最初だからと我慢して約２週間ミーティングを重ねた。


でもそのおかげもあってか、案件でトラブルがあったときの対策を話しても、
ちゃんと全体像を見て、問題を分解して、優先順位を考えた意見が増えた気がする。

ただ、実行あっての戦略。
机上の空論で終わらないよう、ミドルマネジメントと一緒にしっかり進捗を確認していくつもり。