人が変われる環境

昨日また同じ友人と話していて、ぐっときた言葉があった。

うちは立ち上げ当初から、
フィリピンでオペレーションをするのに必要なのは仕組み化だ！と、
フロー、マニュアルをせっせと作り、
オペレーションから、採用、評価、トレーニングまで、
できるものは全て仕組み化を進めてきた。

ただ最近はその弊害もでている。
メンバーが仕組みに頼り過ぎて、自分の頭で考えられず、
イレギュラーな状況に対応しきれないことが問題になっている。

それで、その友人に、
どうやったらメンバーがもっと自分の頭で考えて動いてくれるんですかねと相談したら、
「それはマネジメントが腹を括って、社員にもっと責任を持たせてあげないといかんよ」
「マネジメントが、俺がケツ拭いてやるから、失敗なんて怖がらないでドーンとやってこい。
って態度でいないと、その下にいる社員は当事者意識なんて持たんよ」
と言われた。
ホントそうだなと思う。

人に変わってもらうには、その人が変われるような環境を作らないといけない。
それを作るのがマネジメントの仕事なんだよね。

【旅ログ】Coron, Palawan

フィリピンの２大ビーチ、BoracayとPalawan。
Boracayはどちらかというとビーチ＋パーティの街と言われていて、
一方Palawanは純粋にビーチだけの街で、ただ世界最高レベルで綺麗なビーチと言われてる。
そのPalawanに先週末行ってきた。

Palawanといっても広く、Palawanという大きな島の中にいくつか有名なビーチがある。
有名なのは３つあって、ビーチの綺麗さで比べると。
1. El Nido
2. Coron
3. Puerto Princesa
の順になる。

今回行ったのはCoronのClub Paradiseというリゾート。
ビーチがほんとスクリーンセーバーみたいだった。
今まで見たビーチの中でもダントツで一番。
リゾートもドイツ人が経営しているらしく、ホテルスタッフのホスピタリティも高い。
凄く快適に過ごせた。
せっかくフィリピンにいるんだから、こういう所行かないとね。

純粋にビーチを楽しむというのがリゾートのコンセプトで、
テレビなし、ネットもほぼなし、電話もほぼ圏外。
でも途中でそんな「無」の環境に飽きてMacのiMovieで遊びだしたら、
結構本格的なビデオができてしまったw しかも２個。






やっぱり旅はいいね。
リゾートもよかったけど、またバックパッキングがしたい。

No Travel, No Life

旅っていいよねって改めてインスパイアされた。
来週はPalawan旅行。楽しみすぎる。


MOVE from Rick Mereki on Vimeo.



LEARN from Rick Mereki on Vimeo.




EAT from Rick Mereki on Vimeo.

階段を降りる

この前、現地で会社を経営する日本人の友人と話していてすごく共感した言葉がある。
それは「僕達が階段を降りなきゃいけない」という一言。

組織が大きくなってきて、
日本人がマネジメントをして、フィリピン人に現場を任せるという体制でやっていくと、
逆に日本人とフィリピン人の間でミスコミュニケーションが起きやすくなるんじゃないかと思う。
その一番の原因が、日本人マネジメントの視点がどんどん高くなっていくから。

現場を任せられるので、トップはどんどん戦略だったり組織の拡大だったりに集中しだす。
そうすると現場を十分に見れてないのに「うちの会社は〜」と変に一般化したり、
「うちのメンバーはこういう子達だからきっとこう」みたいに勝手な推測に走り出す。
いくら下が育ってもトップは定期的に現場にしっかり入り込まないと、
気がついたら実は自分の組織のことを何もわかってなかった、なんてことになる。

メンバーが40ペソのランチを食べているのに、
毎日トップが何百ペソもかけて外食しているようじゃコミュニケーションなんてできるわけない。
仕事が終わっていそいそと高級マンションに帰るようなトップと、
ジプニーの排気ガスにまみれながら郊外の実家に帰るメンバーが、
何もしないで自然なコミュニケーションができるわけがない。

いい悪いではなく、彼らは階段を登ってこれないのだから、
僕達が自ら進んで階段を降りていかないといけない。
僕らが彼らと同じご飯を食べて、同じ目線で話をして、同じ苦労をしないといけない。
もちろん、それがいつもだとしんどいし、会社的にもよくないけど。

仕事の現場を、メンバーの現実をわかってないトップがまともなコミュニケーションができるわけがない。
自戒の意味も込めてすごく響いた言葉だった。

フィリピンの結婚式

フィリピンの結婚式に初めて行ってきた。
彼女の従姉妹の式で、Tagaytayというマニラから車で２時間くらいの街に行って来た。

標高が高いためマニラと比べて涼しく、Taal Lakeという大きな湖がある。
日本でいう軽井沢みたいな街で、結婚式の名所とされている。
１年先まで式の予約でいっぱいな教会もあるらしい。

ちょっと疲れて頭が回らないので、写真で振り返り。

Taal Lake

花嫁入場

神父さんの話

式の後のレセプション

彼女のパワフル従姉妹達

夜は親戚と雑魚寝

夜Jolibee。深夜にチキンと米を食べる子供達

Tagaytayの朝焼け

おみやげ

フィリピンは年配の親戚に会うときは「Manong」って言いながら、
その人の手を自分のおでこに付けてお辞儀する習慣がある。
これは自分にとって新鮮で、最初は慣れずタイミングが掴めなかった。
それが彼女曰く、日本の家に土足で上がらないのと同じくらいのレベルで重要らしい。

親戚一同にもすごくよくしてもらって、
やっぱりフィリピンにとって家族って何よりも大切なんだなと実感。
いい週末だった。

未来のKPIをたてる

以前より、オペレーションを運営する上で定量的に管理するのが大切だと、
KPIを設定して定期的にモニターするようにしてきた。

見積依頼を受け取ってから見積を返信するまでの平均時間や、

受注し運用したプロジェクトの数、クライアントとの間で発生した問題の数などを、
指標として追い全体にも共有してきた。

ただ、こういった数字を指標に置いたことで、

過去のパフォーマンスを振り返るには使えるけど、

今月、今クォーターにどんな成果を出すべきか、という未来の数字への意識には繋がらずにいた。

また、オペレーションをどうやって効率的に回すかということに焦点がいきすぎて、

その先にある売上向上という本質的な目標をメンバーが追えていなかった。

そのため、本来は売上という成果を出すためのオペレーションのはずが、

目的が不明確で足元しか見れていないKPIを設定していたことで、

チームで追える明確な目標がなく、

オペレーションをするためのオペレーションをしているという感じで、
メンバーの意識も高いとは言えない状態になっていた。

１１月に新マネージャーが入ってきて、

こんなKPIではいけないと最初の１ヶ月で、「未来の」、「成果を出すための」、
そして「自分達でコントロールが可能な」KPIに再設定した。

例えば、見積チームに関しては、

会社として出すべき成果（＝売上）に直結する数字で、

且つ、あまり外的要因に左右されない数字の月額受注金額をコアなKPIとして追うことにした。

（売上だと、クライアント都合で下振れしたり、計上月が変わったりするので）

またもちろん、受注額だけでなく見積返答時間など、

オペレーション自体が問題なく回っているか見れる数字も引き続き追っていく。

そして今年の1月から、

再設定したKPIを共有フォルダに常にアップデートした状態で置いておき、

ミドルマネジメント層と週次のミーティングで確認するようにした。

またチームにも徹底的にKPIの重要さを伝えて、

デスクの横には大きなホワイトボードを置いてKPIの進捗を書き出し、

全体ミーティングではまず最初にKPIの確認から始めるようにした。

KPIという追うべき数字を明確にしたことで、結果はみるみると現れてきた。

これまでの見積もりチームは来たものをこなす感じで、受け身な姿勢のオペレーションをしていた。

それが新しいKPIができてからは、

より少しでも受注金額を伸ばすために自分から提案してみたり、
受注しそうな案件にはフォローアップの電話を入れたり、

どうやったら受注できるのかを自分たちで考えて動けるようになってきた。

以前までは、受注しても「はい、受注しましたー」という感じで、

機械的に作業していただけだったのに、

最近では受注する度に拍手したり、ガッツポーズするスタッフまでいる。

明確に追う目標があると、
こんなにも意識、モチベーションが変わるのかと、こちらが逆に驚いているくらい。


社内でもKPI, KPIと一種の共通言語になっている。

スタッフも育ち、意識も格段と高くなってきている。

形だけでなく中身のあるKPIをこれからもしっかり追っていきたい。